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Most significant change

Qu’est-ce que vous cherchez ?

La technique du most significant change a été développé dans les années 90 par Rick Davies, avant d’être publiée (avec Jess Dart) dans un guide d’utilisation, en 2005. Il s’agit d’une méthode qualitative et de type participatif pour enregistrer les effets d’un projet ou d’un programme. Le most significant change peut être appliqué en continu, au cours d’un projet, comme outil de suivi. Cette technique soutient aussi en particulier l’évaluation d’un projet, au sens où elle fournit des «données» relative à l’outcome et l’impact. Le most significant change consiste essentiellement dans le recueil d’histoire relatives à des changements importants («significant changes»), et notamment au sein des groupes cibles d’un projet, pour sélectionner ensuite les changemenst les plus importants (most significant changes), parmi ces histoires, dans le cadre d’un processus systématique à plusieurs niveaux. La technique du most significant change est particulièrement indiquée pour les projets complexes et multicouche, comportant des effets différents. Elle enregistre aussi les effets inattendus. Une technique de most significant change correctement appliquée pousse l’ensemble des équipes de projet à orienter leur attention vers les effets d’un projet. C’est pourquoi cette méthode est particulièrement indiquée pour tirer un enseignement des initiatives entreprises.

Mise en œuvre

Dans le guide d’utilisateur, la mise en œuvre du most significant change en 10 étapes est décrite comme suit:

  1. Comment éveiller et focaliser l’intérêt
  2. Définir les dimensions du changement
  3. Définir la période de reporting
  4. Recueillir les histoires de changements importants
  5. Sélectionner les histoires les plus significatives
  6. Rendre compte en amont des résultats du processus de sélection
  7. Vérification des histoires
  8. Quantification
  9. Analyse secondaire et méta-suivi
  10. Révision du système

La première étape consiste à impliquer divers acteurs et à les motiver en vue d’une collaboration (puisque le processus est de nature fortement participative). Ensuite, les participants déterminent dans quels domaines ou sur quels sujets doivent être recensés les changements les plus importants. Puis, il s’agit de déterminer à quelle fréquence seront collectées les histoires.

Les histoires sont recensées auprès des personnes qui sont le plus directement impliquées, c’est-à-dire, le plus souvent auprès des bénéficiaires ou collaborateurs du projet, sur le terrain. Ces histoires sont recueillies en posant la simple question suivante: «A ton avis, quel a été le changement le plus important pour les bénéficiaires du projet, au cours des trois derniers mois?»

Les histoires recueillies sont ensuite filtrées dans la structure hiérarchique du projet, du programme ou de l’organisation. Concrètement, à chaque niveau, les histoires sont analysées et discutées en groupes, puis, une seule «most significant story» est reportée vers le haut, pour chaque domaine thématique. En parallèle, les critères de cette sélection sont retransmis aux sphères concernées. Et au plus haut niveau de l’organisation, un document est dressé, reprenant les histoires finalement retenues.

Illustration: exemple processus de sélection (ADRA Laos), source: MSC User Guide

Dans l’étape successive, les histoires sélectionnées peuvent être vérifiées par le biais d’une visite sur le terrain, afin de garantir, d’une part, qu’elles sont exactes et pour obtenir des informations supplémentaires relatives à l’événement important, d’autre part. Une étape ultérieure peut consister encore à quantifier les informations quantitatives reçues. Par exemple, à l’aide de données telles que le nombre de personnes ayant vécu le même changement.

Les deux dernières étapes ne sont autres que le suivi du suivi (p. ex. qui a participé et exerçant quelle influence sur les résultats? Quels types de changements ont été relatés et combien de fois?) et la vérification du processus lui-même (p. ex. quel enseignement a été tiré via la réalisation ?).

Pertinence

Le most significant change convient bien

  • Si les projets/programmes complexes génèrent des effets multiples et variés.
  • Si des changements inattendus doivent également être recensés.
  • Pour saisir les effets découlant de grands programmes, avec de nombreux niveaux d’organisation.
  • Pour recenser des effets découlant de projets/programmes participatifs avec une focalisation axée sur les changements sociaux.
  • Pour recenser les effets ne pouvant être que difficilement identifiés avec les méthodes traditionnelles.
  • Pour les cas où aucune compétence de suivi ni d’évaluation ne sont disponibles, et qu’il suffit de communiquer les changements.
  • Si un tableau détaillé des changements intervenus est souhaité.
  • Pour évaluer la contribution plausible d’un projet au développement global (contribution).
  • Pour en tirer des enseignements

La technique du most significant change exige relativement beaucoup de temps et ne produit des constats que lorsque plusieurs cycles de sélection et retransmission sont réalisés. C’est pourquoi, la technique correspond à un choix moins judicieux, lorsqu’il convient de

  • confirmer un changement.
  • d’évaluer rétrospectivement un projet achevé.
  • d’investiguer l’expérience moyenne faite par les bénéficiaires.
  • dresser une évaluation rapide et peu onéreuse à des fins de redevabilité.